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          民營企業公司治理存在的問題及解決的對策

          摘要

          中國經濟的快速增長也加快了民營企業的迅速增長。民營企業也可叫做私營部門。民營企業也是我們國家的重要財富組成。民營企業越來越多,規模也越來越大,形勢越走越好,為中國的經濟貢獻出非常大的力量,從而成為國家企業中不可缺少的一部分。同樣,私營部門在國民經濟中也占有比較重要地位的。但是,許多私人公司無法正常運行,并且許多私人公司在市場競爭中被關閉。主要原因之一是內部管理體系復雜,內部治理控制失靈,總的來說就是公司的治理存在較大的問題,使公司難以實現正確的增長,從而倒閉收場。其中,由于內部治理已成為限制民營企業進行增長的關鍵因素。因此,迫切需要加強改善民營企業的內部治理問題,并設立有效的內部治理制度,商議有效的對策,抓緊實施,落實到企業的方方面面。因此使得企業可以面對市場的壓迫和挑戰,在復雜的各種企業競爭中存活下來。使得公司的治理制度成為自己的優勢項目,憑借這個優勢成為企業中的佼佼者。

          關鍵詞:民營企業;公司治理;存在問題;有效對策

          1前言

          1.1民營企業概念

          想必大家還不了解什么是民營企業,在文章的開頭,我來簡單向大家介紹一下民營企業。民營企業叫做私人企業,可以簡單的稱其為私企或民企,在國家的法律條文中,并不涉及民營企業的概念,所有的非公有制企業都可以稱為民營企業,民營企業是在,經濟中不斷發展起來的。國家鼓勵民營企業的發展,但是在名人傳中,不包括國家資產,民企通常在國家的各個地方,分布十分廣泛,現如今,我國的企業許多都為民營企業,民營企業在我國經濟中占有重要的地位。

          簡單來說,不含有國內和國外投資的,由中國公民自己經營的,除去國有企業,海外投資企業,其他的企業都稱為民營企業。比如個人經辦的企業,和他人共辦的企業,以及包含一些公司等都為民營企業。

          1.2民營企業特點

          私營部門現在非常廣泛,是國民經濟的一個重要組成部分,其特點是我總結為以下幾個方面。第一大特點:私營企業多為小型企業,形式多樣,隨著市場的變化而進行更替。許多年來增長的私營企業,主要是小企業。迅速轉型的小型私營企業,從而跟上形勢的改變,并適應企業的前進方向,以便在沒有重大商業困難的情況下生存和適應轉型。第二大特點:小私營企業的質量普遍低下,最初是由于市場領導人的洞察力和家庭的努力,小企業往往以最基本的手段進入市場,但在治理發展進程中很難實現轉型。隨著企業的發展,簡化的國有企業管理制度已被重新采用,由于左右的相互矛盾,家庭內的斗爭愈演愈烈,無法解決,陷入死循環,企業很容易無法經營下去。第三大特點:雖然貨幣政策的作用是在國家對私營企業已經有了很大的幫助,但很多私營企業還是在財政上遇到許多困難。它在過去幾年中,基本情況沒有改善,很多企業因為資金無法流轉而被迫倒閉,財政困難被認為是私營企業發展的重大障礙,我們必須意識到企業的金融危機。缺乏財政資源和生產性投資無法與西方私營公司的投資并駕齊驅,不能保證金融資金的充分保障。第四大特點:從根本上講,私營公司的管理是一種簡化的政府制度和傳統的管理制度。雖然一些私營公司可以打破惡性循環,發揮強有力的領導作用,但總的來說,私營公司最愿意參與決策進程,到目前為止,私營公司還不能進行完善的人員管理,無法合理利用資源。從而制度管理成為一大缺憾,也是導致私營企業倒閉的重要原因之一。第五大特點:從本質上來說,由于小企業的迅速成功和眼前利益,往往不可能建立類似于國家系統的培訓制度,因此,有人認為,私營企業應始終以人力資源開發的市場環境為基礎,在市場環境不利的情況下,私營企業往往不能前進,無法以可持續的方式發展。

          民營企業到目前為止還沒有看清楚自己的問題,也沒有找出適合自己的方法和制度。在龐大的市場中,只能被吞食,往前走一步都是十分困難的。民營企業的管理者應當好好反思,多多了解私營企業現在的狀況,對自己進行一個規劃,制定合理的政策,并且實施,落實到每一個員工,從本質上解決家庭矛盾,在對自己不利的市場環境中,能夠走下去。只要看清形勢,俗語說識時務者為俊杰,勝利永遠只掌握在少數人的手里。每一個私營企業都有適合自己道路,不可爭相模仿,只有摸著石頭過河,一步步,慢慢走,不可操之過急,一定會走出自己的一片天,擁有越來越好的發展。

          2民營企業問題

          民營企業的問題主要包括以下幾個方面,第一是指民營企業人力資源管理問題,第二是指民營企業財務管理問題,第三是指民營企業內部審計問題,第四是指民營企業人才流失問題。主要包括這四個大方面,解決好這四個方面,就是民營企業可持續發展的動力,也是民營企業成為其中佼佼者的原因。

          針對于,民營企業家隊伍,在飛速經濟發展的時代,民營企業家應當多加學習,長時間忙于公務,不學習會導致其思想狀況滯后,不能夠正確的看待形勢,無法做出正確的判斷,錯失商機,所以民營企業家隊伍應加大學習力度,及時的停下來,給自己充一充電,認清國內經濟形勢,了解市場規劃及其發展方向,提高素質,與國家經濟發展相匹配,能夠高瞻遠矚,通過技術改造,創新進步,結構調整等,在市場中占據一席之地。

          2.1民營企業人力資源管理問題

          企業對人力資源的管理是指對內部人的管理,是指對人力資源的開發率,從而得到最有價值的資源,是人通過組織管理來,使得個人的能力,發揮出最大的力量,達到最大化,通過管理者對人力資源的不斷轉換,研究,通過不斷的,修改利用,是一個企業中的人的價值發揮到最大。一個企業只有把握好對人力資源管理的正確運用,才能使企業健康成熟的發展。一個好的企業,必定有一個完整的人力資源部,進行對企業公司人員的分配。使得人員滿意,他們的工作并且,為公司出最大的一份力量。這樣的企業才能夠勇往直前。如果一個企業連人力資源都不能夠,很好的分配,那么它的前景是比較堪憂的,一個無法分配好人員,無法,進行產值的最大化,那么這樣的企業中將走向倒閉??偟膩碚f就是指將企業中,人員的能力、經驗、熟練度、人際關系等發揮到最大化,這是一個企業必須具備的能力,是一個企業能否生存的關鍵,每個企業必須要具有一個很強的人力資源部門,從而保證企業的可持續發展。

          總的來說,人所擁有的腦力和體力它們之和,可以稱為人力資源的最大利用率。為了組織和個人的利益,最有效地利用人才在總的情況下,組織人力資源得到利用和需要的平衡,要充分發揮人的能動性,社會性,創造出最大的財富,小到指個人,大道至各個企業,促進人類,人類的經濟發展和社會發展,人力資源管理在經濟的發展中起著越來越重要的作用。

          2.2民營企業財務管理問題

          幾十年以來,民營企業在不斷增多,但民營企業的財務管理內部非?;靵y,這是導致許多民營企業倒閉的原因,資金無法流轉,營業額不足,利潤較低,這些都是財務越來越差,七沒有足夠的資金流轉,其內部無法控制,并且無法管理其成本,管理人員匱乏,并且在財務工作中有很多工作行程存在遺漏,有做假賬的嫌疑,但是公司并沒有及時核對更正,從使得財務方面管理混亂,資金越來越少,最后無聲無息的消失。

          有位名人提出企業的三種組織結構,包括垂直型結構、事業部型分權結構以及控股公司型結構。提出這個結構的人就是美國經濟學的專家威廉姆森。這代表三種財務管理的形式。

          先來說一說垂直型結構,我們把垂直型結構又成為U型結構,這種垂直型結構是一種中央集權型管理模式,簡單描述是就是最高主管下為兩大職能機構,最高主管管理中層主管,中層主管下為職能人員,中層主管管理基層人員。大權由最高主管把控。

          再來說一說事業部型分權結構,我們把事業部型分權結構又稱為M型結構,這種結構淡化了中央集權,其上為總部,總部將業務分派給各個部門。再由各個部門分派具體的工作人員,每個人都有自己的客戶,自己的利益,這是一種集權和分權的綜合。

          最后說一說控股公司型結構,我們把控股公司型結構稱為H型結構,這是一種分權的結構方式,有一個母公司其下分為集團財務部和集團人事部,下面再分為子公司A和子公司B,之后分為財務、人事、項目建設、市場營銷。整個企業是一個松散的集體。

          民營企業要根據自己的發展情況,根據市場的競爭情況,根據公司的要求,根據技術的創新,根據地域的分布,產品的種類以及人員的特點,來選擇合理的財務管理方式,其次,要對財務管理的三種組織結構有U型、M型和H型,具有清楚的了解,從而做到正確的應用。企業的成敗在于財務管理,根據現階段現在的情況來進行財務分析,采用專業的人員,在融資困難的情況下,要保證自己具有高收益,在企業與企業之間的競爭中,要發揮出自己的優勢。

          2.3民營企業內部治理問題

          一個企業的管理者會不會治理企業,是一個企業的重中之重,只有具有能力的人才能夠帶領員工,帶領企業,走向光明。所以說有一個好領導非常重要,領導能力的強弱是企業發展的關鍵,管理者要在其位,謀其事。多學習,了解市場的競爭和發展的情況。同時了解公司內部的情況,兩頭一起抓,然后進行總和,要比別人多花心思,善于觀察,善于思考。一心為企業,與員工打好關系,抓住人心。做最正確最有效的管理,制定合理的制度,真正做到對企業做貢獻,解決企業內部的大小問題,要有一雙善于觀察的眼睛,從內部治理從根本上治理,才是最有效的解決方式。

          2.4內部企業人才流失問題

          至今為止,民營經濟主要分布在建筑業,建筑業的建筑水平較為低,技術不過關。技術含量較低不僅僅表現在民營企業的建筑業,還表現在一些工廠的加工制造業以及挖掘方面。具有較高技術和高水平的領域沒有很好地分散在石化,生物制藥和零件制造等領域。以上的問題在私營經濟中特別明顯,其中的原因是位于西邊地區的工業結構仍然沉重于農業。技術問題不過關,導致有些產業技術本就無法提升,針對于第二大的產業的技術又不能合理地轉讓給民營公司,民營企業在市場斗爭中的地位非常難以立住腳跟。技術無法更新,不進行創新和加強,資源不足導致很多地區進行多次生產,多次生產問題尤其突出,多家私營企業相互斗爭,使得利潤降低,也很難進行融資,企業不能夠做到人才的全力培養,進一步防止了應當的技術支持、技術改造和變革從而形勢越來越不好。提高私營公司使用的家庭經營和相對唯一的選擇人才方式,從而對人才的質量產生了非常大的影響。管理層的領導知識面不夠,對公司十分重要的管理者缺乏對管理的見解和能力,管理者思想過于簡單,成分組織過于簡單,組合管理者很少,管理者能力低下,沒有專業的人才資源,公司很難進行可持續發展,民營企業形勢越來越差。

          3民營企業問題的解決對策

          在現如今的經濟情況下,民營企業需要根據時代的發展而發展,針對民營企業存在的一些問題,要進行自我反思,自我檢驗,解決困難的問題,要把發展當作第一要義,解決公司的發展問題,是重中之重。堅決打好前進戰爭,在龐大的市場經濟體系中,慢慢穩步向前。改善人才培養模式,人力分配模式,公司管理模式,家族性強的模式,實現為人才適用,盡量擺脫家庭的內部矛盾,只有擺脫家庭內部矛盾,才能夠越走越遠,否則終將被束縛。同時要堅持技術創新,將第一產業發揮到極致,一個好的公司,必須具有高質量的產品,具有高質量的技術支持。

          3.1人力分配問題解決對策

          企業團隊的建設思路靈活多變,各大管理者都有一套成熟的人力資源管理體系,但團隊管理的基本原則珠途同歸。無論你怎樣打造團隊,都不要忽視以下原則:

          員工的招聘和篩選程序必須能吸引足夠多的應聘者。

          某些培訓時間安排不能太長,因為很多員工是臨時性的且缺乏工作經驗。

          必須讓員工認為報酬是公平的。

          必須給敬業的員工更多晉升機會。

          對員工的儀容儀表與工作習慣要做出明確而具體的規定,并且定期檢查。

          讓不同背景的員工能和睦相處,減少全職員工與兼職員工的沖突。避免因高離職率或兼職員工比例過高造成的士氣低落問題。

          組織應該關心員工的生活情況。通過輪換崗位、內部晉升、表彰業績、工作內容豐富化、讓員工參與管理等方式來提升員工士氣。

          控制員工遲到、曠工、離職等現象,以免團隊風氣變得懶散。

          明確各層級的命令鏈,讓員工明確他們應該向誰匯報工作,以及誰應該向他們匯報工作。這樣才能讓整個團隊從最高職位到最低職位井然有序地分工協作。

          統一指揮,一個下級只能向一位直接主管報告,以免政出多門,讓員工對相互沖突的命令無所適從。

          一名經理直接指揮的員工數量不能太多,保持精干的隊伍。

          每個特定目標的負責人要獲得充分的授權,以便高效率做事。

          避免組織層級過多,因為那會增加溝通和協調的難度,讓團隊運轉變得低效。

          在正式組織的內部必然會出現非正式組織,非正式組織在團隊運營中的實際作用可能比正式的組織和程序更大。團隊管理者應當學會積極籠絡非正式組織。

          3.2財務管理的解決對策

          財務管理是在企業的整體范圍下,根據企業目標,來進行資源的投資,以及對資金的籌備,并且保留能夠使公司運轉的資金,最終獲得利潤。有公司的才管理是以公司的重中之重,企業的所有財務開支,都要有明確的收賬記錄,堅決打擊做假賬,作違賬的行為。財務管理是統管企業的財務支出與收入的,是一項管理經濟的財務工作。

          每個公司都要對其進行財務規劃,完善公司的目標,是目標實現合理化,統籌支出,投資和籌資。所有的內容都要做好財務報表,將財務與公司的目標聯系起來,因為財務是公司運行下去的根本。進行合理的財務性規劃,就要從三個方面來下手,第一,首先要設立正確的企業目標。第二,根據公司目標設立指標。第三,根據目標和指標來調整產業結構,產業支出,平衡內外。一個好的財務管理者,將喜歡做長期打,根據公司的近期和遠期目標,建立財務統計模型,對支出和收入能力進行預算,不好審計工作。公司的高層管理者也經常要對財務報表進行審查,財務統計采用透明公開原則,對公司員工采取績效措施,保證員工對工作的積極性。要明確管理的目的是事,而不是人。通過規劃自己的產業目標,以及做好相應的財務預期,從而使得公司的資金流不出問題,能夠較為穩定的運行。

          3.2內部治理的解決對策

          民營企業的內部治理的首要條件是具有優秀的管理者,管理者要具有一下幾個方面的能力。

          第一個方面:全局意識,功能型部門管理者的基本職責是在相對有限的重點領域中培養起分析物力并進行管理工作。相比之下,業務部領導則需具備多方面的知識,同管理多個跨功能的團隊,解決重要的組織性問題。作為一名管理者,關鍵要學會進行綜合型決策、解決綜合型問題,甚至縱覽全局來權衡利弊。業務部門管理者還要能夠處理好各部間的交叉事務,有些還是空白區,對企業非常重要。

          第二個方面:解決問題,很多管理者都是因為解決問題的能力很強進而得到晉升,等到他成為管理者的時候,他就必須快速地將關注點從解決問題轉向發現和預防問題。管理者就是要清楚地認識到形成中的威脅并優先處理這些事務,與組織協調后迅速推進問題的解決。

          第三個方面:身份轉換,管理者要為卓越表現奠定好基礎,職位的晉升意味著責任的加重,管理者必須快速地從建筑工人向建筑師做轉變。業務部的管理者必須了解戰略,結構、系統、流程、人才和團隊是如何相互作用的。管理者必須設計組織原則改進工藝流程、培養下屬能力,從戰術家變成戰略家。讓管理產生績效,最終體現在團隊績效的釋放當中。在這個過程中,新變革往又是很重要的一個環節,管理者就要嘗試協調各方期望為積極的變革創造條件和環境。如果企業遇到了限制,管理者就會尋找新的思維模式和方法,直到他們找到新的方法,他們會確認自己的選擇,并堅持不懈的努力。如果想讓你的組織實現突破,管理者就不能給自己套上枷鎖。你會為了能夠給組織貢獻更多的價值而挑戰新的事物,歡迎新觀點和新方法,堅信“不同的結果需要不同的過程”只有當管理者在最重要的工作中表現得最好、做到最好時,才會產生卓越的成果。實際上這就是精通之路。

          4民營企業的深度分析

          4.1形勢分析

          雖然民營企業面臨著企業內部處理問題,效率低下,繁瑣極其,不穩定的因素,人力資源培養模式有欠缺,但民營企業也是有很多特點的。比如投資小,利潤大。結構比大型企業簡單很多,也好改正。要充分發揮民營企業的優點,改正缺點和不足。以下是對民營企業特點的分析:

          復雜性:采用家庭培養模式,較為家族企業化。家族斗爭矛盾顯著,由于家庭情況難解決,涉及到股權問題難以分配,形式比較復雜。技術性:民營企業在技術方面難以突破,具有守舊的思想,不進行技術創新。沒有創新型人才,就會導致落后就要挨打,因此,民營企業在現如今要加快技術創新,更加的符合現代人類的需求,保障企業的正常運轉。多招聘一些技術性人才,加大在技術創新上面的支持力度。。規范性:民營企業多為私營企業,其管理模式規范性弱,不像國有企業那樣,具有非常明顯的規律和規范,員工們沒有很好遵守的規范性守則,導致內部治理問題存在很大的不足。統一性:企業內部的各個方面都要員工的統一配合,員工除了熟悉自己的崗位外,還要熟悉每一個流程,一旦對某些流程不熟悉,無法進行人才的很好流動。單一性:人員單一,就比如說是每個員工都只掌握一個步驟一個流程,也正因為每個員工只熟悉自身崗位對別的信息的不了解,民營企業的壽命只有3-5年。

          4.2高層管理者的重要性

          每個高層管理者都要適當調試自己,以適應不同組織文化制度流程,激勵體制和管理風格。對于自己的工作環境,工作內容和工作團隊的轉換都要管理者對環境做出改變。很多管理者,缺乏對于管理相關理論及規律的認識,產生了偏差,甚至在很多基本理論和概念上的理解上存在錯誤,這才是真正的根源所在。這些認識上的偏差,引起了行為的偏差,最終導致組織績效的偏差,團隊和組織混亂和無效中工作。很多時候管理者也知道自己處于這種境地,他們試圖通過珍惜解決這樣或那樣的問題,使自己的能力得到提升,但是這樣往往出現問題的反復,無論被他們怎么解決都無法成功。這也就是說很多時候管理者都是依靠經驗和實踐來重新樹立對管理的覺察,需要付出巨大的時間和精力,效果還難以保證,組織績效低下,內部難以協調,缺乏組織文化,沒有核心競爭力,制度流程成就員工能力不足等問題出現,首先應該檢討的是管理者自身。真正高效的組織應當是這樣:每個人都可以在組織中充分發揮作用,每個人都有自己解決問題的能力,每個管理者都可以找到自己的角色,并且激勵下屬我輔導下屬,讓下屬有績效獲得成長。更重要的是,每一個管理者都能夠有效的管理行為,勝任管理崗位,保證管理資源投入,獲得更大產出。管理者能力需要提升的三個方面,主要包括,如何快速地將管理知識系統性的傳遞給管理者,讓他們少犯錯誤。如何有效地將管理工具有針對性的教授給管理者,讓他們做正確的事。如何差別的將管理意識啟發性的分享給管理者,讓他們把事做好,這就成了管理者能力提升的三個方面。管理沒有永恒的答案,只有永恒的問題。答案本身就是不確定的,每個人都有自己的一個標準,不能盲目向他人學習,但也不能自身局限,要掙脫對管理的束縛,需要對組織和團隊進行審查,彌補團隊的欠缺,完善組織和團隊。

          1、管理者需要目標的轉變即,從組織目標向行動目標轉變。工作中很多沖突就在于員工與管理者對于目標的理解是不同的,目標轉變的第一個原則,目標要清晰,我們首先要解決員工沒有目標,缺乏責任意識。首先需要明確目標,分為三個層次,分別為期望目標,成果目標和行動目標。事實上,員工對于期望目標沒有太大的感覺,更愿意聚焦在行動目標上,如果管理者只講行動目標,員工就像是被束縛住手腳,將迅速我失去創造力和主動性。期望目標就是給予員工一種想法和畫圖,讓員工清晰地知道自己想干什么,要干什么。

          2、目標轉換的第二個原則,目標對員工必須有意義。是員工對成果要有明確,具體可打成具有挑戰性的感覺,想要達成就意味著符合趨利避害的心理特征,是向上的,是積極的,有意義的。這能夠很好調動員工的積極性。

          3、目標轉換的第三個原則,目標要具有可持續性,超目標分解成了成果目標,如果我們愿意將成果目標分享給身邊的人,團隊內部的成員,這些成果目標就開始產生巨大能量,團隊人際壓力,自我的惰性,榮辱得失的誘惑等,就開始發揮作用。組織內部和外部開始使員工發生改變產生行動。

          綜上所述,公司組織處于一個非?;靵y變化的狀態中,就要求各級管理人要用變化策略靈活的執行彈性的控制體系,以實現組織的目標。管理者要構建核心的團隊,因為工作目標和任務都是下屬完成的,要對自己的員工進行了解,管理團隊并不意味著要所有的團隊成員都臣服于管理者。而是管理者需要團隊成員認同組織的目標,能夠應對公司面臨的不斷挑戰,對于出現的問題,有足夠的預期和掌控。

          5采取措施解決融資

          公司融資是指融資過程,主要涉及與公司之間的融資,公司與內部聯系之間的資金供需由失衡轉向平衡。在資金短缺的情況下,以最小的成本籌集適當的期限和數量的資金,并且當資金過剩時,它們會在風險最小且適當的時限內進行投資,以實現最大的利潤,資金的供求關系。

          公司的自我管理結構不完整,短期規劃和目標,決策眼光短淺,管理能力薄弱,會削弱風險防范和導致公司壽命減少。公司的運行是不適當的,許多中小企業尚未建立完整的財務體系,許多民營企業做假帳,蒙混過關。有的根本沒有進行財務管理,也沒有設立應有的賬戶信息,資金管理體系較為混亂,融資困難。使得資金無法進行及時的償還,從而降低了企業的信用水平,使得融資問題更加復雜。

          國家金融部門,對于民營企業融資困難的問題,也進行了相應的調整。相應的措施有,設立了企業信用保證機構,假如企業進行借貸后投資失敗,信用保證機構將對銀行借貸進行賠付。其次,國家對民營企業的發展提供企業發展基金,用于小型企業的新技術的開發。并且還實行小額聯保貸款,這樣保證了民企的正常運行,有效的解決了民企融資困難的問題。

          針對許多民營企業,他們的融資問題都非常困難。資金的提供者不愿意向民營企業借錢,因為一些小型民企,信用水平差,信息不完善。所以民營企業的管理者應當對提高公司信用,完善公司信息進行改正和提高,解決融資難得問題。

          6結束語

          大學的時光是短暫的,很快就要結束了,我寫論文的這段時光是非常美好的,在這里我要感謝我的老師和同學,是你們給我指點迷津,耐心的幫助我寫完這篇論文。別人總說寫論文的時間是枯燥,但是有你們的陪伴,我覺得是一件非常開心和美好的事情。這將是一段美麗的回憶,通過寫這篇論文,我的能力又得到了很大提升,自己獨立思考的能力得到了加強,總結的能力也進行了提升,明白了民營企業的方方面面,又豐富了自己的知識庫,對知識又有了深刻的理解和見解,覺得自己又學會了很多東西,很多不會的東西,老師都給我非常耐心的講解,同學給予我幫助,一起度過的這段時光。想對老師說一句,老師您辛苦了。同時再次感謝老師和同學的陪伴。

          參考文獻

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          民營企業公司治理存在的問題及解決的對策

          民營企業公司治理存在的問題及解決的對策

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